Jak widzi Cię pracownik? Jak być dobrym szefem cz.II.

Z początkiem kwietnia pisałem artykuł dotyczący cech jakimi powinien kierować się dobry Szef. Dzisiaj zastanowi się jak widzi Nas pracownik. jak odbiera Nasze zachowania. Jak poprzez wysyłane komunikaty kształtujemy Nasz szacunek w oczach pracownika, a jak zyskujemy dezaprobatę. To bardzo ważne jak widzi Nas zespół. Od tego zależy efektywność, skuteczność osiągania zamierzonych celów. Nie bez znaczenia ma tu również efekt „podatnego gruntu” na jaki padają informacje jakie przekazujemy pracownikom. Wzburzenie silnego stresu wsród pracownika nie przysporzy nam osiągnięcia długofalowego zamierzonego celu, a jedynie pozwoli osiągnąć nam krótkotrwały efekt.

Osiągniemy tylko tu i teraz bez większego wpływu na postawę i przekonania pracownika wobec Nas samych jak i podejścia do wykonywanego zadania. Takie zjawisko ma również silne przełożenie na wzrost bezpieczeństwa pracy. Zależy nam w długofalowym działaniu przecież na zmianie postawy pracownika. Chcemy wzbudzić w nim inne podejście do bezpieczeństwa. Naszym celem jest ukształtować w nim umiejętność przewidywania. Patrzenia na procesy pracy przez pryzmat potencjalnych zagrożeń. Pozwolę sobie nawet na stwierdzenie, że chcemy aby to on sam był Twórcą oceny ryzyka zawodowego. Z mojego doświadczenia wynika, że w wielu przypadkach można było uniknąć zdarzenia wypadkowego gdyby pracownik we właściwym momencie przerwał ten łańcuch zdarzeń. Będziemy jeszcze o umiejętności przewidywania zagrożeń jeszcze w kolejnych artykułach pisać. Skupmy się teraz na kwestii odbioru naszych komunikatów jakie wysyłamy pracownikom, poprzez rozmowy, próby wywierania wpływu czy wręcz narzucenia naszej woli czy  naszego myślenia.

Przytaczałem już cytat Plutarcha, „Umysł człowieka nie jest naczyniem do jakiego należy wlewać, ale jest naczyniem jakie należy napełnić”. Słowa Plutarcha idealnie wpasowują się w tematykę Naszych dzisiejszych rozważań. Pamiętajmy, że każdy z nas potrzebuje mieć przestrzeń wokół siebie. Nie mówię tu o przestrzeni fizycznej, ale o przestrzeni psychicznej. Nikt z nas nie lubi jak się nam narzuca swoją wolę. Żyjąc w swoim świecie problemów, oczekiwać, ambicji czy potrzeb inaczej odbieramy, a co za tym idzie inaczej podchodzimy do otaczającej nas rzeczywistości. Aby osiągnąć cel i wzbudzić w sobie szacunek, respekt, a tym samym sprawić, że pracownicy „pójdą za nami” należy z jednej strony umieć dostosować przekazywane komunikaty do cech osobowościowych pracownika, z drugiej natomiast zrozumieć pracownika i jego potrzeby. Pamiętajmy, że chcemy wpływać na zmianę postaw, a nie zachowań. To różnica. Zachowania są krótkotrwałe, a postawy długofalowe. Zależy nam, raz jeszcze przypomnę na zmianie świadomości, zmianie podejścia czy myślenia pracownika w kontekście postaw probezpiecznych.

Jeśli chcemy osiągnąć taki cel to musimy sprawić aby pracownik poczuł się bezpiecznie, zrozumiał, że nie chcemy wywierać na nim presji poprzez agresywne, bezpośrednie zachowanie. Poprzez próbę zrozumienia jego postawy, motywu i powodu określonego zachowania sprawimy, że pracownik poczuje się zrozumiały. Wielokrotnie stosowałem tą metodę na obsługiwanych inwestycjach budowlanych w dużym sukcesem. Wielokrotnie widziałem w oczach pracowników szacunek i sympatię, co ułatwiło mi do przekonania ich, że zależy mi na ich bezpieczeństwie, i warto aby im również. Trochę dziwne by było gdyby mnie zależało bardziej niż im. Czyż nieprawdaż. Poprzez proste mechanizmy oparte na zrozumieniu, nie mylić z wyrozumiałością udawało mi się wykształtować zmianę postaw. Zrozumienie opiera się na empirycznym zbadaniu motywów działania, wyrozumiałość natomiast jest w przeciwieństwie do zrozumienia akceptacją zachowań. Nie naszym celem jest akceptacja zachowań daleko odbiegających od zachowania standardów bezpieczeństwa, a jedynie zrozumienie z czego wynika dana postawa i znalezienie na nią „szczepionkę”.

Partnerski, oparty na zrozumieniu postawy pracownika ma jeszcze jeden duży pozytyw. Stając „jakby koło” pracownika i jego zachowań, poprzez okazania zrozumienia pozwalamy mu zachować swoją autonomię. Jest to szczególnie ważne w przypadku osób o dużym „ładunku” autonomii. Dla pracowników obdarzonych silną autonomią wewnętrzną próba ingerencji agresywnej w ich przestrzeń zachowań i postaw może wpłynąć negatywnie na efekt prowadzonych rozmów i prób zmiany postawy. Możemy doprowadzić wręcz do eskalacji konfliktu a tym samym wzrostu stresu, co z pewnością nie przyczyni się do poprawy bezpieczeństwa. Zupełnie odwrotnie jest w przypadku osób obdarzonych silnym autorytetem zewnętrznym. Dla nich podjecie decyzji samemu przychodzi w wielu przypadkach bardzo trudno. Takie osoby potrzebują wsparcia w podjęciu decyzji wśród osób trzecich. Z zasady na takie osoby zdecydowanie łatwiej będzie nam wpłynąć. Zupełnie odwrotnie niż w przypadku osób o silnej autonomii wewnętrznej, skrajnym autorytecie wewnętrznym gdzie próba narzucenia swojego punktu wiedzenia może spotkać się z dezaprobatą. Taki pracownik jeżeli pyta to tylko dlatego, że szuka uzasadnienia podjętej wcześniej przez siebie decyzji.

W procesie wsparcia pracownika nie bez znaczenia ma również dobór sposobu zarządzania związany z różną fazą rozwoju zawodowego pracownika. Zupełnie inaczej będziemy podchodzić a co za tym idzie się komunikować jeżeli mamy do czynienia z pracownikiem młodym bez doświadczenia a zupełnie inaczej do pracownika, który ma już lata doświadczenia na danym stanowisku. Ale to już temat na kolejny artykuł na jaki zapraszam już za tydzień. Opowiemy w cz III artykułu „Jak być dobrym Szefem” o Zarządzaniu  Sytuacyjnym Kena Blancharda.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *